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Feb 17 2021

Innovare e creare un nuovo segmento di mercato. Il caso Honda X-ADV

Questo articolo è una case history nata da un’intervista a Daniele Lucchesi, manager di R&D Europe di Honda e “papà” di Honda X-ADV, moto rivoluzionaria, definita “il primo SUV a due ruote”.

La presentazione dell’aggiornamento 2021 della Honda X-ADV è l’occasione per pubblicare questo articolo.

Honda Motorcycles è considerata una delle aziende di maggior successo, qualità e capacità di innovazione al mondo nel mercato delle due ruote.

Per diversi anni, l’azienda aveva cercato di introdurre un prodotto innovativo in questo settore, in grado di soddisfare un nuovo bisogno. Diversi tentativi erano andati a vuoto, riducendo la percezione da parte dei clienti di essere “azienda innovativa”. Nonostante le ricerche e le analisi dei dati, l’azienda non era riuscita a proporre qualcosa che rispondesse a bisogni concreti del cliente. E che fosse anche numericamente rilevante.

Tutto questo finché un manager di Honda R&D Europe, Daniele Lucchesi, si è imbattuto in un’avventura personale “problematica”. Daniele ha trasformato questa avventura in un’opportunità e in un prodotto di successo a livello mondiale, con passione, competenza, determinazione e ispirandosi al desiderio di “espandere la gioia del cliente”.

È nata così la Honda X-ADV, un modello che sfugge a categorie pre-esistenti e che ha creato un nuovo segmento, che possiamo per semplicità definire uno scooter “adventure”. Un prodotto-segmento che si è rivelato subito appetibile se, ad esempio, consideriamo i dati di vendita, l’impatto sulla percezione della marca e i nuovi concetti che la concorrenza ha introdotto successivamente.

Honda X-ADV 2021
2021 HONDA X-ADV

L’importanza di creare nuovi prodotti

Creare nuovi prodotti di successo, soprattutto creare nuovi mercati, è un’ambizione di molte aziende. Rappresenta una sfida che, se colta con successo, è in grado di far uscire dagli ambiti competitivi ristretti in cui nella maggioranza dei casi operano le aziende.

Non è un caso che l’innovazione sia un driver decisivo nei mercati attuali e che le aziende considerino l’innovazione una condizione indispensabile in mercati sempre più competitivi, esigenti, imprevedibili e incerti.

Il lancio di Honda X-ADV, le cui vendite sono cominciate ad inizio 2017, rappresenta un caso interessante in termini di percorso di innovazione. È interessante anche per l’approccio alla situazione, per le attitudini e per le modalità, dal concepimento al lancio, ai risultati.

È sempre difficile, se non impossibile, definire una relazione causa-effetto tra caratteristiche di un processo di innovazione e successo di mercato.

Ci sono alcuni aspetti di processo che, nel caso di Honda X-ADV, sembra abbiano favorito il conseguimento di un risultato al di là delle aspettative.

Honda X-ADV è in effetti una case history che offre spunti di riflessione sul modo in cui sviluppare nuovi prodotti. È una riflessione sull’importanza che il processo, nelle sue varie fasi, sia strutturato e allo stesso tempo sia guidato da un’attitudine basata sull’immaginazione, sull’esplorazione delle possibilità, sia nella generazione del problema che delle soluzioni.

Un’orientamento alla capacità di integrare diversi punti di vista, di non giungere immediatamente a conclusioni. Questa attitudine può condurre alla creazione di un segmento completamente nuovo, fino al rilancio del settore di appartenenza e alla scoperta che, a volte, “la saturazione del mercato è un concetto falso, generato da un certo modo di vedere le cose.”

Si tratta di un processo con alcuni requisiti in termini di sequenza e in termini di rapporto tra chi si approccia all’innovazione e la situazione o il problema che si intende affrontare.

In particolare, alcuni aspetti hanno caratterizzato il percorso di innovazione che ha portato alla nascita di Honda X-ADV:

  • chiarezza sul futuro che si immagina
  • desiderio, entusiasmo e passione nel volerlo costruire
  • strutturazione e sistematicità del processo di innovazione e sviluppo
  • attenzione (a) e centralità del cliente
  • curiosità e capacità di “vedere” contaminazioni tra prodotti e categorie differenti
  • ricerca di alternative e prospettive nuove
  • capacità di ascolto, apertura e disponibilità
  • attitudine e pratica di sperimentazione
  • orientamento al gioco, che riduce la tensione e favorisce il fatto di essere più intuitivi e più creativi
  • fiducia coniugata con un approccio solution-based e data-based
  • armonia del gruppo di lavoro che interviene nelle diverse fasi di lavoro.

Dal problema all’idea

Il percorso che ha portato alla Honda X-ADV è nato da una difficoltà tecnica nel corso delle vacanze estive di Daniele Lucchesi in Grecia del 2013. Nelle sue parole:

“Ad Agosto 2013 ero sull’isola greca IOS e ho affittato uno scooter: volevo raggiungere la spiaggia di Manganari, ma mi sono scontrato con la difficoltà di fare un certo percorso per giungere fino alla spiaggia. Avevamo il timore di rimanere bloccati e non riuscire a procedere oltre nel tragitto che avevamo scelto. In quel momento ho pensato: ‘se solo potessi avere uno scooter che mi consentisse di fare un po’ di fuoristrada. Adesso torno in ufficio e lo faccio’. C’è stata in me una parte di pazzia: da quella difficoltà volevo far nascere qualcosa su cui lavorare appena fossi rientrato in ufficio.

“In fondo avevo sempre desiderato lavorare su un’idea del genere. Io amo le moto, ma mi rendevo conto che in inverno una certa scomodità (ad esempio per la pioggia) mi impediva un utilizzo pieno e continuo del mezzo.”

La difficoltà incontrata su un’isola della Grecia ha rappresentato il punto di avvio per un percorso di sviluppo di successo, in grado di smontare la percezione che il mercato delle due ruote fosse saturo.

La “creazione” del problema

“Non ho dato risposta ad un problema, ma ho creato un problema, ho trovato un nuovo problema a cui dare una nuova risposta.

A me piacciono molto i numeri, analizzarli e mettere insieme diversi segmenti.

A questo proposito, il prodotto T-Max, lanciato da Yamaha con successo molti anni prima, era riuscito a coniugare lo scooter con il “super-sportivo”, offrendo agli scooteristi la possibilità di fare esperienza sportiva. È un prodotto che ha dato a persone che venivano dagli scooter, e che non volevano l’impegno che una moto comporta, la possibilità di godersi la sportività.

L’inizio del percorso e l’assegnazione di un budget dedicato

“I giapponesi ti danno sempre la possibilità di sperimentare con progetti che nascono da proposte locali. Ogni anno c’è spazio per un paio di progetti sperimentali, che rappresentano il nostro modo “locale” di vedere o interpretare alcuni fenomeni.

“Non è semplice iniziare a lavorare su un progetto di questo tipo. La casa madre riceve ogni anno proposte da tutti i centri design Honda del mondo: ad esempio Thailandia e Vietnam. Quando il mio progetto è stato portato in Giappone, si è scontrato con tanti altri progetti. Inoltre, quell’anno non avevamo neanche l’obiettivo di lavorare sugli scooter.”

“Ho presentato l’idea in azienda, ma non era immediatamente chiaro che cosa volessi realmente creare. Sono stati necessari circa cinque mesi di presentazione, per spiegare la mia idea di Adventure Scooter, adeguatamente sostenuta da dati di mercato.

“Ho iniziato a preparare alcune presentazioni e produrre dati, numeri a supporto. Ho anche introdotto esempi di altri settori (ad esempio quello degli orologi), per evidenziare come fosse possibile contaminare concetti esistenti e creare qualcosa di nuovo. Normalmente mi diverto e sono incuriosito da qualsiasi cosa e sulla possibilità di replicarla nel mio settore. Non era facile spiegare che il prodotto che avevo immaginato poteva essere un competitor di Yamaha T-MAX, e allo stesso tempo un prodotto completamente diverso. Utilizzando i dati di mercato, avevo dimostrato che in termini di segmenti di mercato, il cliente-tipo era simile a quello di T-MAX, pur essendo i modelli così diversi. Mi sembrava una situazione simile a quella di Vespa e Honda SH: stesso tipo di clienti, ma prodotti diversi. Non era facile neanche interloquire con le vendite, che, all’inizio, consideravano quel percorso ‘tempo perso’.

Dopo numerose volte in cui avevo presentato senza convincere l’azienda ho anche pensato di abbandonare il progetto.”

“Quando lavoravo sul prodotto lo contestualizzavo al problema (ad esempio pensavo che sarei arrivato fino in fondo alla spiaggia dell’isola greca), pensavo che probabilmente molti avevano avuto lo stesso problema e desideravo rendere felici molte persone. Tuttavia, attraverso le sole analisi numeriche non riuscivo a fare progressi. A quel punto, ho chiesto ai designer di generare delle forme visive. Io riuscivo a immaginare un prodotto e desideravo che anche i giapponesi potessero visualizzarlo, questo avrebbe potuto aiutare a sbloccare il processo.

Dopo aver lavorato da solo e presentato 7 o 8 volte ho coinvolto i designer e quello è stato un momento decisivo. A quel punto, dopo circa sei mesi dall’inizio del percorso, il Presidente di allora vide lo sketch e rispose che, pur non avendo ancora completamente chiara la direzione, intuiva che c’era un potenziale. Assegnò un budget al progetto e si passò così alla fase Yamagomori.”

Il momento dell’esplorazione e del lavoro di gruppo

“Venne allora organizzato uno Yamagomori (sketch concentration), nel quale vennero coinvolti 5 o 6 designer.

Nel corso di uno Yamagomori si tracciano le linee guida del progetto, tutti i designer lavorano insieme per una settimana in una location per produrre degli sketch. In quella settimana hanno lavorato tutti con molta armonia. Era tutto come un gioco in cui si può tentare e credo che questo sia un fattore molto importante, che incide sulla qualità del processo e dei risultati.”

Al termine della settimana, il responsabile del concetto, in questo caso Daniele, vede le diverse proposte sviluppate.

“I vari sketch proposti interpretavano il concetto in modo molto differente l’uno dall’altro. Questo è un aspetto positivo ed è importante evitare di dare una direzione troppo precisa ai designer, in modo da lasciare spazio a proposte e idee che il responsabile del concetto (in questo caso io) non aveva immaginato.”

Il rapporto con le proposte di design

“Normalmente si attua un confronto tra quanto è stato visualizzato e le aspettative che si hanno. Le aspettative possono rappresentare una difficoltà: ad esempio, io mi aspettavo qualcosa di leggero, agile (infatti, il mio desiderio era quello di dare a tutti accesso al mezzo), un mezzo più piccolo, agile e stretto.

L’ho guardato e ho detto ‘Non me l’aspettavo così, ma aspetto’. E andavo a guardarlo.

Un ostacolo alla creatività, inoltre, è rappresentato dalla tendenza a guardare subito il lato negativo delle proposte.

A quel punto mi sono preso del tempo per far ‘decantare’ le differenti proposte, senza arrivare subito a conclusioni. Dopo un po’, ho cominciato ad essere d’accordo sulla direzione che poi ha preso, che era differente da come l’avevo immaginata autonomamente.

Ad esempio, ho pensato che fosse molto moderno rispetto a quello che avevo immaginato io. Ho riconosciuto che avesse veramente doti off-road.

Ho visto il valore di un linguaggio che era in grado di esprimere un’idea nuova e allo stesso tempo familiare (quello dei SUV).

Si trattava di un linguaggio molto pulito e mi rendevo conto che quella moto mi avrebbe consentito di arrivare alla spiaggia di Manganari e allo stesso tempo sentirmi sicuro nel farlo.

A quel punto abbiamo fatto il modello in argilla, con l’aiuto del capo del design arrivato appositamente dal Giappone, che giudicò interessante lo sketch, e che a sua volte coinvolse un modellista di grande esperienza dal Giappone e che lavorò sul modello per un mese.”

HONDA X-ADV 2021 alla guida
21YM HONDA X-ADV

Il momento della svolta

“Il momento in cui mi sono accorto della svolta è stato quando, nell’Ottobre 2014, nel corso di una presentazione all’interno di un nostro evento delle vendite, ho presentato il progetto e il pubblico ha risposto con un applauso”.

Nel Novembre 2015 il modello in argilla è stato presentato a EICMA a Milano, e successivamente è partita la fase finale di progettazione e produzione, fino alla vendita cominciata a inizio 2017.

Il ruolo dell’esperienza e l’approccio con i dati

Un aspetto interessante in un percorso di innovazione è rappresentato dal ruolo dell’esperienza e dal rapporto con i dati disponibili.

“L’esperienza è importante nel senso di capire che non ne sai mai abbastanza ed emerge nel modo in cui coniughi quello che sai con quello che non sai.

Di fronte a dati che non tornano, che vanno contro il buon senso, contro l’esperienza, a volte pensi che i dati sono sbagliati, a volte invece è importante utilizzarli per ampliare le visioni, i punti di vista, non bisogna dare niente per scontato. È importante non accontentarsi di risposte superficiali ed avere scetticismo anche nei confronti delle proprie intuizioni.”

Interazione e “ascolto” nel gruppo

“Senza il gruppo non sarei andato da nessuna parte. Io ho messo il seme nella terra, ma prima di vedere il lavoro finale c’è un team, dove tutti hanno la stessa importanza.

È fondamentale l’armonia, lavorare con soddisfazione e felicità. Hai chiara la direzione, sai dove vuoi arrivare, ma ci puoi andare in modi differenti. Condividi con chiarezza il problema: la moto deve andare là, sulla ‘strada sterrata’.”

“All’interno del team, è fondamentale ascoltare tutti con mente libera. Non bisogna subito giudicare qualcosa, mettendola a confronto con quello che si sa già. È necessario ascoltare e farsi delle domande: ad esempio cercare di capire perché vengono fatti certi commenti.

Dalle persone che meno ti aspetti possono provenire spunti di grande importanza. E devi avere fiducia che ognuno farà la propria parte al meglio.”

Determinazione, passione e orientamento al cliente

“Chiunque può portare avanti un progetto e farlo diventare realtà. L’importante è desiderarlo con amore e riuscire a includere i commenti e le considerazioni degli altri. Da solo non vai da nessuna parte. Sono importanti le critiche e gli scetticismi, è importante ascoltare con attenzione e tenere conto anche di ciò che può sembrare negativo.

“Avevo un grande desiderio di fare qualcosa per la Honda, mi sono sentito responsabile per i clienti che sapevano che Honda è in grado di produrre prodotti innovativi.

Avevo il desiderio di fare qualcosa di bello per la Honda e per le persone, un progetto che non avesse niente di negativo per la Honda e per le persone.

Mi domandavo: questa cosa fa felice il cliente finale? E la risposta veniva in modo naturale.

Sono tutte cose che ho capito e appreso sperimentando.

Nonostante le grandi difficoltà, ciò che mi ha fatto andare avanti è stato il desiderio di essere fedele a questo progetto e un grande amore per questa azienda.”

Grazie Daniele.

photo credits: hondanews.eu

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Innovazione, Management Development, Pensiero Creativo

Gen 31 2018

Capire e misurare la trasformazione digitale

In un mondo in cui la sopravvivenza delle aziende è sempre più a rischio ed in cui dati CapGemini rivelano che il 52% delle società appartenenti alla classifica Fortune 500 (la lista dei primi 500 gruppi economici mondiali) dal 2000 ad oggi è scomparso per bancarotta, acquisizione o chiusura, cambiamento e adeguamento di modelli operativi e processi aziendali sono fondamentali per il successo e per la sopravvivenza delle aziende.

Gli investimenti in trasformazione digitale non bastano

Sempre più organizzazioni ritengono che sia sufficiente investire e spendere in tecnologia affinché le iniziative di digital transformation portino risultati. Eppure, nonostante le stime IDC rivelino che gli investimenti in trasformazione digitale stimati a livello mondo per il 2019 saranno di $1,7 trilioni (con un incremento del 42% rispetto al 2017) una ricerca IBM rivela che l’84% delle iniziative di digital transformation fallisce.

Perché?

La prima ragione risiede nel fatto che spesso si pensa che la trasformazione digitale richieda soltanto ingenti investimenti in tecnologia. La tecnologia è certamente un fattore coadiuvante e di supporto nella trasformazione aziendale, ma la tecnologia da sola non è sufficiente a portare a compimento una reale trasformazione.

trasformazione digitale

Trasformare un’azienda necessita di pre-condizioni indispensabili, quali la giusta cultura e il giusto approccio al cambiamento. Se una società non riconosce e non ammette che l’ostacolo principale per il presente e per il futuro della società è rappresentato da modelli e processi operativi obsoleti, da una cultura aziendale disfunzionale, e da policy che reiterano lo status quo (“abbiamo fatto sempre così”), non esistono pozioni magiche o tecnologie innovative che possano realizzare una trasformazione digitale di successo.

Metriche per la “digital transformation”

Le vere metriche che permettono ad un’organizzazione di valutare e quantificare gli sforzi e l’impatto della “digital transformation”, infatti, sono metriche che si focalizzano sulle persone – collaboratori, dipendenti e clienti – che rappresentano la vera ricchezza di qualsiasi organizzazione. 
In effetti nessuna società potrebbe mai esistere senza le persone, poiché le aziende sono scatole vuote, a meno che non creino quelle relazioni e quelle dinamiche capaci di generare valore per tutti gli attori coinvolti: dipendenti, collaboratori, clienti.
Per questo motivo, quando si pensa alla digital transformation le organizzazioni dovrebbero focalizzarsi sulla customer experience e su metriche quali CSAT (Customer Satisfaction), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score), turnover dei dipendenti, ROII (Return of Innovation Investment), efficienza, modelli operativi, processi interni, e relazioni con i clienti.

I mercati come conversazioni

I mercati sono conversazioni, e non è mai stato così facile come ora avere conversazioni con e relative ad aziende e prodotti: i clienti hanno oggi un nuovo potere per influenzare il valore del brand tramite conversazioni.
Ma allo stesso tempo, se le aziende colgono e sanno volgere a proprio vantaggio le conversazioni, analizzando e cercando di capire come le conversazioni sono generate, come vengono gestite dall’azienda, quali sono i canali di interazione e comunicazione attraverso i quali i clienti cercano e avviano il dialogo, le opportunità per le aziende sono enormi.
Il motivo è che, fondamentalmente, la “digital transformation” riguarda le persone.
Il motore pulsante della “digital transformation” è la generazione di valore per le persone e la creazione di relazioni che apportano valore, grazie ad una “customer experience” che delizia i clienti, attraverso processi che mettono al centro i clienti ed i dipendenti.
Questa presentazione (in lingua inglese) fornisce alcune chiavi di lettura e un insieme di metriche per aiutare le organizzazioni a capire come stanno procedendo nel proprio percorso di “digital transformation” e fornisce indicazioni su come migliorare la propria strategia di trasformazione.
Immagine: style-photographs/bigstock

Written by Patrizia Bertini · Categorized: Business Innovation · Tagged: Digital Transformation

Ott 30 2017

Innovazione, dati e migliore qualità decisionale

Maggiori investimenti in nuove tecnologie per avere più dati, generare innovazione, aumentare i risultati di business.

È una sequenza che si ritrova (o almeno si tenta di costruire) sempre più spesso nelle aziende, alimentata dalla facilità di accedere a nuovi dati, in misura esponenziale rispetto al recente passato.

La sequenza descritta non è tuttavia automatica. In altre parole, non è detto che più dati aumentino efficacia e valore delle decisioni strategiche. Non è detto che portino a innovazione o strategie di marketing efficaci.

I dati non sono risposte: rappresentano una chiave per generare domande verso scoperte inattese. Sono una specie di bussola per far emergere il potenziale manageriale e creare il futuro.

Sono una base per costruire territori, opzioni di posizionamento strategico, azioni di sviluppo e innovazione.

Per utilizzare al meglio dati e tecnologie oggi disponibili è importante migliorare la qualità di lettura dei dati, di costruire decisioni strategiche, di sperimentare, apprendere.

Innovazione

Investimenti in tecnologie? O investimenti in qualità decisionale (dunque nei manager)? O entrambi?

Non sempre i dati disponibili vengono utilizzati e non sempre producono un effettivo miglioramento della qualità decisionale.

A volte si cercano nuovi dati freneticamente: sembra che i dati siano in grado, autonomamente, di risolvere problemi o situazioni competitive altalenanti, sostituendo il manager che alla fine dovrà prendere una decisione.

Innovazione e dati: un input per creare il futuro

I dati e i nuovi algoritmi rappresentano un enorme passo in avanti per migliorare le decisioni: chiarezza, tempestività, segmentazioni, conoscenza senza precedenti sembrano benefici a portata di clic. Più dati non significa tuttavia automaticamente maggiore qualità decisionale. Quest’ultima dipende principalmente dall’uso che il manager fa dei dati. Essi rappresentano un punto di partenza, una materia grezza da cui le persone possono iniziare per costruire possibilità, decisioni più innovative.

I dati possono essere considerati come un input per le persone che si interfacciano ad essi; un input che sollecita domande e prospettive diverse. I dati hanno un valore potenziale, che deve trovare corrispondenza nel potenziale del manager che li utilizza. In questo modo possono diventare un’occasione per accedere a livelli nuovi ed inesplorati di creatività.

Può essere utile partire da “ciò che non torna”

Per un uso più efficace dei dati è utile includere quanto sembra contraddittorio o inutile: “che cosa può significare?”. Si potranno navigare nuove possibilità, a partire da un dato che in origine appariva superfluo. È importante allenarsi ad avere un approccio esplorativo, ad esempio attraverso un coaching professionale oppure gruppi aziendali di innovazione progettati e gestiti in modo idoneo per costruire opzioni, valorizzando asset, capacità aziendali e opportunità di mercato.

Questo articolo è un estratto dell’articolo completo pubblicato da Copernico Magazine. Leggilo subito!

Immagine: Rawpixel.com/bigstock

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Big Data, Management Development, Marketing strategy

Lug 28 2017

Creatività, Coaching e risultati professionali

Creatività e Coaching: un binomio sempre più importante e dai risultati ad alto impatto per manager, executive, professionisti, talenti, imprenditori. La creatività è un’abilità sempre più decisiva per queste figure professionali.

Essere più creativi richiede di allenare determinate abilità e atteggiamenti di fronte a sfide, problemi, obiettivi.

Richiede allenamento concreto, che accenda intuizioni e possibilità, migliorando l’utilizzo delle capacità individuali, ed andando oltre alcune abitudini limitanti.

È importante adottare un approccio esplorativo. L’attitudine​ creativa può essere messa in campo di fronte a molte situazioni. È importante avere apertura, flessibilità, spazio per accogliere contenuti, idee anche apparentemente lontane tra loro o da un’applicazione immediata. Si tratta di un’attitudine esplorativa, che si esprime nell’incontro​ tra un soggetto (o un gruppo di persone, un team) ed una situazione che richiede una soluzione nuova e fattibile.

Creatività e Coaching: allenamento e domande

Creatività richiede maggiore consapevolezza​ delle modalità con le quali si affrontano le situazioni. Richiede anche la volontà e l’impegno a metter in gioco le proprie risorse e capacità.

Un Business Coach (o un Executive Coach) può aiutare a far decollare il potenziale individuale, che può prendere forma, ad esempio, attraverso maggiore creatività. È possibile infatti allenarsi nella quotidianità o in contesti come quello di Coaching.

creatività e coaching

Una modalità utile è quella di porsi alcuni tipi di domande. Queste ultime aiutano a riconoscere, ed evitare, alcune “trappole”, schemi abitudinari di interpretazione, azione o risposta. Aiutano ad aumentare l’abilità di trovare soluzioni creative ad un numero crescente di situazioni. Ad esempio:

  • Mappa: “Qual è il problema?” “Che cosa sto cercando di risolvere?” Definisci in modo preciso la questione che richiede una soluzione creativa. Si tratta di scegliere in modo deliberato e focalizzato la direzione, l’obiettivo, la meta verso cui si punta come individuo o come team
  • Formulazione e riformulazione: “Che cosa sto dando per scontato nel definire la situazione in questo modo? Come potrei rileggerla?” Modificare la chiave di lettura di una situazione può aprire aree di ingresso per soluzioni nuove.

Leggi l’articolo completo pubblicato sul sito di Copernico Magazine!

Immagine: ssuaphoto/bigstock.com

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Pensiero Creativo, Team Coaching

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