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Mag 06 2023

Il potere del pensiero strategico: una chiave per il successo aziendale

Il pensiero strategico è un’abilità fondamentale che può determinare il successo o il fallimento di un’azienda nel mondo di oggi, in cui le aziende devono continuamente creare vantaggi competitivi o rischiano di rimanere indietro in modo irreversibile.

Ciò richiede ai leader e ai manager di coltivare una mentalità strategica aumentando così le possibilità di successo.

L’era dell’imprevedibilità e del cambiamento costante

Tre aspetti che caratterizzano il business oggi sono i seguenti:

  1. Le tecnologie modificano in modo imprevedibile l’ambiente competitivo, dando vita sia a sfide che a opportunità.
  2. Le opportunità nascono e muoiono costantemente, richiedendo alle aziende di essere agili e adattabili.
  3. Rimanere aggiornati sulle tendenze del settore è una sfida costante, poiché il cambiamento avviene ad una velocità mai vista prima.

L’importanza del pensiero strategico

Il pensiero strategico implica di vedere il quadro complessivo e guardare avanti.

Richiede lo sviluppo di una visione chiara del futuro e la presa di decisioni in linea con tale visione. Ogni manager o leader è chiamato a sviluppare una mentalità più strategica, poiché padroneggiare il pensiero strategico è fondamentale per far prosperare le aziende e vincere la concorrenza.

Una mentalità strategica come bussola

Una mentalità strategica funge da bussola per navigare nel mutevole ambiente competitivo e consente ai leader di:

  1. Anticipare le tendenze, aiutando le aziende a stare al passo.
  2. Individuare minacce o opportunità non ancora chiaramente definite o materializzate, aumentando la proattività.
  3. Prendere decisioni efficaci che si allineino con gli obiettivi e la visione a lungo termine dell’azienda.
bussola per la direzione in mano ad un manager

Progettare e concretizzare un futuro profittevole

Per progettare e concretizzare un futuro profittevole e di valore, le aziende devono:

  1. Comprendere il contesto: analizzare lo stato attuale dell’azienda, del settore e dell’ambiente esterno.
  2. Creare opzioni strategiche: generare una serie di possibili strategie, tenendo conto dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e delle minacce dell’azienda.
  3. Prendere decisioni deliberate: sfruttare in modo creativo le tendenze di mercato, invece di limitarsi a reagire ad esse. A volte, ciò può significare semplicemente non fare nulla.

Investire nel pensiero strategico

In questo mondo così imprevedibile, pensare strategicamente è un’abilità fondamentale per il successo aziendale.

Questo è il momento migliore per investire nelle abilità di pensiero strategico e sfruttarne il potere per sbloccare il pieno potenziale delle organizzazioni.

Coltivando una mentalità strategica, i leader possono navigare in un mondo complesso e in rapido cambiamento, consentendo alle loro aziende di rimanere competitive nel lungo periodo.

Credo non ci sia più tempo da perdere.

Questo articolo nasce da un post da me scritto e pubblicato su LinkedIn il 5 maggio 2023

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation

Apr 14 2023

Blockchain ed evoluzione del manager in un futuro decentralizzato

La crescente diffusione della tecnologia Blockchain sta rivoluzionando il modo in cui le aziende creano valore e il modo in cui i manager affrontano le sfide del mercato.

In un mondo sempre più fluido e dinamico, la Blockchain spinge le organizzazioni a ripensare i loro modelli di business, i processi interni e a concentrarsi sul valore generato piuttosto che sulle attività svolte.

La Blockchain è già stata adottata in vari settori, tra cui i servizi finanziari, le telecomunicazioni, i media, il farmaceutico e le utility.

Tuttavia, anche le aziende che non sono direttamente impattate da questa tecnologia possono beneficiare dei princìpi su cui si basa. Tra questi ritroviamo la decentralizzazione e la trasparenza, per diventare più innovative e creare maggiore valore per i loro clienti.

blockchain world

Confini aziendali sempre più variabili

Le aziende del futuro saranno caratterizzate da confini mobili e riconfigurabili, in grado di adattarsi rapidamente alle innovazioni e alle opportunità emergenti. Le priorità saranno sempre più:

  • soddisfare le esigenze di un cliente pronto a cambiare
  • eliminare le “frizioni” che generano inefficienze nei settori e nei modelli di business esistenti.

La decentralizzazione è un aspetto fondamentale della Blockchain e permette alle aziende di spostare le decisioni ai livelli organizzativi più vicini al cliente. Ciò consente una maggiore autonomia decisionale e flessibilità, e rende potenzialmente più incisive e tempestive le decisioni rispetto ai bisogni del cliente e alle dinamiche di mercato.

Evoluzione del ruolo del manager

In questo contesto, il ruolo del manager si evolve, allontanandosi sempre più dall’esecuzione di attività predefinite alla responsabilizzazione circa il valore generato per l’organizzazione.

Per avere successo, i manager dovranno sviluppare nuove competenze e abilità decisionali, basate sulla sperimentazione, l’apprendimento e l’adattamento.

L’adattamento, la flessibilità del modello di business e l’espressione del potenziale manageriale sono pertanto aspetti cruciali per affrontare con efficacia le sfide poste dalla diffusione della tecnologia Blockchain. Per generare performance eccellenti in mercati sempre più competitivi e imprevedibili, i manager dovranno imparare a sfruttare al meglio le loro risorse distintive e le loro potenzialità.

La tecnologia Blockchain rappresenta un’opportunità straordinaria per le aziende di fare un salto di qualità in termini di valore generato e di sprigionare il potenziale aziendale e professionale delle risorse con cui operano.

I manager del futuro dovranno essere pronti ad affrontare un ambiente in continua evoluzione, caratterizzato da confini mobili e crescente decentralizzazione, e a sviluppare le competenze necessarie per guidare le loro organizzazioni verso il successo.

Foto di Shubham Dhage su Unsplash

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Miglioramento Performance, Nuove Tecnologie

Feb 17 2021

Innovare e creare un nuovo segmento di mercato. Il caso Honda X-ADV

Questo articolo è una case history nata da un’intervista a Daniele Lucchesi, manager di R&D Europe di Honda e “papà” di Honda X-ADV, moto rivoluzionaria, definita “il primo SUV a due ruote”.

La presentazione dell’aggiornamento 2021 della Honda X-ADV è l’occasione per pubblicare questo articolo.

Honda Motorcycles è considerata una delle aziende di maggior successo, qualità e capacità di innovazione al mondo nel mercato delle due ruote.

Per diversi anni, l’azienda aveva cercato di introdurre un prodotto innovativo in questo settore, in grado di soddisfare un nuovo bisogno. Diversi tentativi erano andati a vuoto, riducendo la percezione da parte dei clienti di essere “azienda innovativa”. Nonostante le ricerche e le analisi dei dati, l’azienda non era riuscita a proporre qualcosa che rispondesse a bisogni concreti del cliente. E che fosse anche numericamente rilevante.

Tutto questo finché un manager di Honda R&D Europe, Daniele Lucchesi, si è imbattuto in un’avventura personale “problematica”. Daniele ha trasformato questa avventura in un’opportunità e in un prodotto di successo a livello mondiale, con passione, competenza, determinazione e ispirandosi al desiderio di “espandere la gioia del cliente”.

È nata così la Honda X-ADV, un modello che sfugge a categorie pre-esistenti e che ha creato un nuovo segmento, che possiamo per semplicità definire uno scooter “adventure”. Un prodotto-segmento che si è rivelato subito appetibile se, ad esempio, consideriamo i dati di vendita, l’impatto sulla percezione della marca e i nuovi concetti che la concorrenza ha introdotto successivamente.

Honda X-ADV 2021
2021 HONDA X-ADV

L’importanza di creare nuovi prodotti

Creare nuovi prodotti di successo, soprattutto creare nuovi mercati, è un’ambizione di molte aziende. Rappresenta una sfida che, se colta con successo, è in grado di far uscire dagli ambiti competitivi ristretti in cui nella maggioranza dei casi operano le aziende.

Non è un caso che l’innovazione sia un driver decisivo nei mercati attuali e che le aziende considerino l’innovazione una condizione indispensabile in mercati sempre più competitivi, esigenti, imprevedibili e incerti.

Il lancio di Honda X-ADV, le cui vendite sono cominciate ad inizio 2017, rappresenta un caso interessante in termini di percorso di innovazione. È interessante anche per l’approccio alla situazione, per le attitudini e per le modalità, dal concepimento al lancio, ai risultati.

È sempre difficile, se non impossibile, definire una relazione causa-effetto tra caratteristiche di un processo di innovazione e successo di mercato.

Ci sono alcuni aspetti di processo che, nel caso di Honda X-ADV, sembra abbiano favorito il conseguimento di un risultato al di là delle aspettative.

Honda X-ADV è in effetti una case history che offre spunti di riflessione sul modo in cui sviluppare nuovi prodotti. È una riflessione sull’importanza che il processo, nelle sue varie fasi, sia strutturato e allo stesso tempo sia guidato da un’attitudine basata sull’immaginazione, sull’esplorazione delle possibilità, sia nella generazione del problema che delle soluzioni.

Un’orientamento alla capacità di integrare diversi punti di vista, di non giungere immediatamente a conclusioni. Questa attitudine può condurre alla creazione di un segmento completamente nuovo, fino al rilancio del settore di appartenenza e alla scoperta che, a volte, “la saturazione del mercato è un concetto falso, generato da un certo modo di vedere le cose.”

Si tratta di un processo con alcuni requisiti in termini di sequenza e in termini di rapporto tra chi si approccia all’innovazione e la situazione o il problema che si intende affrontare.

In particolare, alcuni aspetti hanno caratterizzato il percorso di innovazione che ha portato alla nascita di Honda X-ADV:

  • chiarezza sul futuro che si immagina
  • desiderio, entusiasmo e passione nel volerlo costruire
  • strutturazione e sistematicità del processo di innovazione e sviluppo
  • attenzione (a) e centralità del cliente
  • curiosità e capacità di “vedere” contaminazioni tra prodotti e categorie differenti
  • ricerca di alternative e prospettive nuove
  • capacità di ascolto, apertura e disponibilità
  • attitudine e pratica di sperimentazione
  • orientamento al gioco, che riduce la tensione e favorisce il fatto di essere più intuitivi e più creativi
  • fiducia coniugata con un approccio solution-based e data-based
  • armonia del gruppo di lavoro che interviene nelle diverse fasi di lavoro.

Dal problema all’idea

Il percorso che ha portato alla Honda X-ADV è nato da una difficoltà tecnica nel corso delle vacanze estive di Daniele Lucchesi in Grecia del 2013. Nelle sue parole:

“Ad Agosto 2013 ero sull’isola greca IOS e ho affittato uno scooter: volevo raggiungere la spiaggia di Manganari, ma mi sono scontrato con la difficoltà di fare un certo percorso per giungere fino alla spiaggia. Avevamo il timore di rimanere bloccati e non riuscire a procedere oltre nel tragitto che avevamo scelto. In quel momento ho pensato: ‘se solo potessi avere uno scooter che mi consentisse di fare un po’ di fuoristrada. Adesso torno in ufficio e lo faccio’. C’è stata in me una parte di pazzia: da quella difficoltà volevo far nascere qualcosa su cui lavorare appena fossi rientrato in ufficio.

“In fondo avevo sempre desiderato lavorare su un’idea del genere. Io amo le moto, ma mi rendevo conto che in inverno una certa scomodità (ad esempio per la pioggia) mi impediva un utilizzo pieno e continuo del mezzo.”

La difficoltà incontrata su un’isola della Grecia ha rappresentato il punto di avvio per un percorso di sviluppo di successo, in grado di smontare la percezione che il mercato delle due ruote fosse saturo.

La “creazione” del problema

“Non ho dato risposta ad un problema, ma ho creato un problema, ho trovato un nuovo problema a cui dare una nuova risposta.

A me piacciono molto i numeri, analizzarli e mettere insieme diversi segmenti.

A questo proposito, il prodotto T-Max, lanciato da Yamaha con successo molti anni prima, era riuscito a coniugare lo scooter con il “super-sportivo”, offrendo agli scooteristi la possibilità di fare esperienza sportiva. È un prodotto che ha dato a persone che venivano dagli scooter, e che non volevano l’impegno che una moto comporta, la possibilità di godersi la sportività.

L’inizio del percorso e l’assegnazione di un budget dedicato

“I giapponesi ti danno sempre la possibilità di sperimentare con progetti che nascono da proposte locali. Ogni anno c’è spazio per un paio di progetti sperimentali, che rappresentano il nostro modo “locale” di vedere o interpretare alcuni fenomeni.

“Non è semplice iniziare a lavorare su un progetto di questo tipo. La casa madre riceve ogni anno proposte da tutti i centri design Honda del mondo: ad esempio Thailandia e Vietnam. Quando il mio progetto è stato portato in Giappone, si è scontrato con tanti altri progetti. Inoltre, quell’anno non avevamo neanche l’obiettivo di lavorare sugli scooter.”

“Ho presentato l’idea in azienda, ma non era immediatamente chiaro che cosa volessi realmente creare. Sono stati necessari circa cinque mesi di presentazione, per spiegare la mia idea di Adventure Scooter, adeguatamente sostenuta da dati di mercato.

“Ho iniziato a preparare alcune presentazioni e produrre dati, numeri a supporto. Ho anche introdotto esempi di altri settori (ad esempio quello degli orologi), per evidenziare come fosse possibile contaminare concetti esistenti e creare qualcosa di nuovo. Normalmente mi diverto e sono incuriosito da qualsiasi cosa e sulla possibilità di replicarla nel mio settore. Non era facile spiegare che il prodotto che avevo immaginato poteva essere un competitor di Yamaha T-MAX, e allo stesso tempo un prodotto completamente diverso. Utilizzando i dati di mercato, avevo dimostrato che in termini di segmenti di mercato, il cliente-tipo era simile a quello di T-MAX, pur essendo i modelli così diversi. Mi sembrava una situazione simile a quella di Vespa e Honda SH: stesso tipo di clienti, ma prodotti diversi. Non era facile neanche interloquire con le vendite, che, all’inizio, consideravano quel percorso ‘tempo perso’.

Dopo numerose volte in cui avevo presentato senza convincere l’azienda ho anche pensato di abbandonare il progetto.”

“Quando lavoravo sul prodotto lo contestualizzavo al problema (ad esempio pensavo che sarei arrivato fino in fondo alla spiaggia dell’isola greca), pensavo che probabilmente molti avevano avuto lo stesso problema e desideravo rendere felici molte persone. Tuttavia, attraverso le sole analisi numeriche non riuscivo a fare progressi. A quel punto, ho chiesto ai designer di generare delle forme visive. Io riuscivo a immaginare un prodotto e desideravo che anche i giapponesi potessero visualizzarlo, questo avrebbe potuto aiutare a sbloccare il processo.

Dopo aver lavorato da solo e presentato 7 o 8 volte ho coinvolto i designer e quello è stato un momento decisivo. A quel punto, dopo circa sei mesi dall’inizio del percorso, il Presidente di allora vide lo sketch e rispose che, pur non avendo ancora completamente chiara la direzione, intuiva che c’era un potenziale. Assegnò un budget al progetto e si passò così alla fase Yamagomori.”

Il momento dell’esplorazione e del lavoro di gruppo

“Venne allora organizzato uno Yamagomori (sketch concentration), nel quale vennero coinvolti 5 o 6 designer.

Nel corso di uno Yamagomori si tracciano le linee guida del progetto, tutti i designer lavorano insieme per una settimana in una location per produrre degli sketch. In quella settimana hanno lavorato tutti con molta armonia. Era tutto come un gioco in cui si può tentare e credo che questo sia un fattore molto importante, che incide sulla qualità del processo e dei risultati.”

Al termine della settimana, il responsabile del concetto, in questo caso Daniele, vede le diverse proposte sviluppate.

“I vari sketch proposti interpretavano il concetto in modo molto differente l’uno dall’altro. Questo è un aspetto positivo ed è importante evitare di dare una direzione troppo precisa ai designer, in modo da lasciare spazio a proposte e idee che il responsabile del concetto (in questo caso io) non aveva immaginato.”

Il rapporto con le proposte di design

“Normalmente si attua un confronto tra quanto è stato visualizzato e le aspettative che si hanno. Le aspettative possono rappresentare una difficoltà: ad esempio, io mi aspettavo qualcosa di leggero, agile (infatti, il mio desiderio era quello di dare a tutti accesso al mezzo), un mezzo più piccolo, agile e stretto.

L’ho guardato e ho detto ‘Non me l’aspettavo così, ma aspetto’. E andavo a guardarlo.

Un ostacolo alla creatività, inoltre, è rappresentato dalla tendenza a guardare subito il lato negativo delle proposte.

A quel punto mi sono preso del tempo per far ‘decantare’ le differenti proposte, senza arrivare subito a conclusioni. Dopo un po’, ho cominciato ad essere d’accordo sulla direzione che poi ha preso, che era differente da come l’avevo immaginata autonomamente.

Ad esempio, ho pensato che fosse molto moderno rispetto a quello che avevo immaginato io. Ho riconosciuto che avesse veramente doti off-road.

Ho visto il valore di un linguaggio che era in grado di esprimere un’idea nuova e allo stesso tempo familiare (quello dei SUV).

Si trattava di un linguaggio molto pulito e mi rendevo conto che quella moto mi avrebbe consentito di arrivare alla spiaggia di Manganari e allo stesso tempo sentirmi sicuro nel farlo.

A quel punto abbiamo fatto il modello in argilla, con l’aiuto del capo del design arrivato appositamente dal Giappone, che giudicò interessante lo sketch, e che a sua volte coinvolse un modellista di grande esperienza dal Giappone e che lavorò sul modello per un mese.”

HONDA X-ADV 2021 alla guida
21YM HONDA X-ADV

Il momento della svolta

“Il momento in cui mi sono accorto della svolta è stato quando, nell’Ottobre 2014, nel corso di una presentazione all’interno di un nostro evento delle vendite, ho presentato il progetto e il pubblico ha risposto con un applauso”.

Nel Novembre 2015 il modello in argilla è stato presentato a EICMA a Milano, e successivamente è partita la fase finale di progettazione e produzione, fino alla vendita cominciata a inizio 2017.

Il ruolo dell’esperienza e l’approccio con i dati

Un aspetto interessante in un percorso di innovazione è rappresentato dal ruolo dell’esperienza e dal rapporto con i dati disponibili.

“L’esperienza è importante nel senso di capire che non ne sai mai abbastanza ed emerge nel modo in cui coniughi quello che sai con quello che non sai.

Di fronte a dati che non tornano, che vanno contro il buon senso, contro l’esperienza, a volte pensi che i dati sono sbagliati, a volte invece è importante utilizzarli per ampliare le visioni, i punti di vista, non bisogna dare niente per scontato. È importante non accontentarsi di risposte superficiali ed avere scetticismo anche nei confronti delle proprie intuizioni.”

Interazione e “ascolto” nel gruppo

“Senza il gruppo non sarei andato da nessuna parte. Io ho messo il seme nella terra, ma prima di vedere il lavoro finale c’è un team, dove tutti hanno la stessa importanza.

È fondamentale l’armonia, lavorare con soddisfazione e felicità. Hai chiara la direzione, sai dove vuoi arrivare, ma ci puoi andare in modi differenti. Condividi con chiarezza il problema: la moto deve andare là, sulla ‘strada sterrata’.”

“All’interno del team, è fondamentale ascoltare tutti con mente libera. Non bisogna subito giudicare qualcosa, mettendola a confronto con quello che si sa già. È necessario ascoltare e farsi delle domande: ad esempio cercare di capire perché vengono fatti certi commenti.

Dalle persone che meno ti aspetti possono provenire spunti di grande importanza. E devi avere fiducia che ognuno farà la propria parte al meglio.”

Determinazione, passione e orientamento al cliente

“Chiunque può portare avanti un progetto e farlo diventare realtà. L’importante è desiderarlo con amore e riuscire a includere i commenti e le considerazioni degli altri. Da solo non vai da nessuna parte. Sono importanti le critiche e gli scetticismi, è importante ascoltare con attenzione e tenere conto anche di ciò che può sembrare negativo.

“Avevo un grande desiderio di fare qualcosa per la Honda, mi sono sentito responsabile per i clienti che sapevano che Honda è in grado di produrre prodotti innovativi.

Avevo il desiderio di fare qualcosa di bello per la Honda e per le persone, un progetto che non avesse niente di negativo per la Honda e per le persone.

Mi domandavo: questa cosa fa felice il cliente finale? E la risposta veniva in modo naturale.

Sono tutte cose che ho capito e appreso sperimentando.

Nonostante le grandi difficoltà, ciò che mi ha fatto andare avanti è stato il desiderio di essere fedele a questo progetto e un grande amore per questa azienda.”

Grazie Daniele.

photo credits: hondanews.eu

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Innovazione, Management Development, Pensiero Creativo

Gen 31 2018

Capire e misurare la trasformazione digitale

In un mondo in cui la sopravvivenza delle aziende è sempre più a rischio ed in cui dati CapGemini rivelano che il 52% delle società appartenenti alla classifica Fortune 500 (la lista dei primi 500 gruppi economici mondiali) dal 2000 ad oggi è scomparso per bancarotta, acquisizione o chiusura, cambiamento e adeguamento di modelli operativi e processi aziendali sono fondamentali per il successo e per la sopravvivenza delle aziende.

Gli investimenti in trasformazione digitale non bastano

Sempre più organizzazioni ritengono che sia sufficiente investire e spendere in tecnologia affinché le iniziative di digital transformation portino risultati. Eppure, nonostante le stime IDC rivelino che gli investimenti in trasformazione digitale stimati a livello mondo per il 2019 saranno di $1,7 trilioni (con un incremento del 42% rispetto al 2017) una ricerca IBM rivela che l’84% delle iniziative di digital transformation fallisce.

Perché?

La prima ragione risiede nel fatto che spesso si pensa che la trasformazione digitale richieda soltanto ingenti investimenti in tecnologia. La tecnologia è certamente un fattore coadiuvante e di supporto nella trasformazione aziendale, ma la tecnologia da sola non è sufficiente a portare a compimento una reale trasformazione.

trasformazione digitale

Trasformare un’azienda necessita di pre-condizioni indispensabili, quali la giusta cultura e il giusto approccio al cambiamento. Se una società non riconosce e non ammette che l’ostacolo principale per il presente e per il futuro della società è rappresentato da modelli e processi operativi obsoleti, da una cultura aziendale disfunzionale, e da policy che reiterano lo status quo (“abbiamo fatto sempre così”), non esistono pozioni magiche o tecnologie innovative che possano realizzare una trasformazione digitale di successo.

Metriche per la “digital transformation”

Le vere metriche che permettono ad un’organizzazione di valutare e quantificare gli sforzi e l’impatto della “digital transformation”, infatti, sono metriche che si focalizzano sulle persone – collaboratori, dipendenti e clienti – che rappresentano la vera ricchezza di qualsiasi organizzazione. 
In effetti nessuna società potrebbe mai esistere senza le persone, poiché le aziende sono scatole vuote, a meno che non creino quelle relazioni e quelle dinamiche capaci di generare valore per tutti gli attori coinvolti: dipendenti, collaboratori, clienti.
Per questo motivo, quando si pensa alla digital transformation le organizzazioni dovrebbero focalizzarsi sulla customer experience e su metriche quali CSAT (Customer Satisfaction), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score), turnover dei dipendenti, ROII (Return of Innovation Investment), efficienza, modelli operativi, processi interni, e relazioni con i clienti.

I mercati come conversazioni

I mercati sono conversazioni, e non è mai stato così facile come ora avere conversazioni con e relative ad aziende e prodotti: i clienti hanno oggi un nuovo potere per influenzare il valore del brand tramite conversazioni.
Ma allo stesso tempo, se le aziende colgono e sanno volgere a proprio vantaggio le conversazioni, analizzando e cercando di capire come le conversazioni sono generate, come vengono gestite dall’azienda, quali sono i canali di interazione e comunicazione attraverso i quali i clienti cercano e avviano il dialogo, le opportunità per le aziende sono enormi.
Il motivo è che, fondamentalmente, la “digital transformation” riguarda le persone.
Il motore pulsante della “digital transformation” è la generazione di valore per le persone e la creazione di relazioni che apportano valore, grazie ad una “customer experience” che delizia i clienti, attraverso processi che mettono al centro i clienti ed i dipendenti.
Questa presentazione (in lingua inglese) fornisce alcune chiavi di lettura e un insieme di metriche per aiutare le organizzazioni a capire come stanno procedendo nel proprio percorso di “digital transformation” e fornisce indicazioni su come migliorare la propria strategia di trasformazione.
Immagine: style-photographs/bigstock

Written by Patrizia Bertini · Categorized: Business Innovation · Tagged: Digital Transformation

Ott 30 2017

Innovazione, dati e migliore qualità decisionale: come sfruttare al meglio le risorse disponibili

Nell’era dell’informazione, le aziende investono sempre più in nuove tecnologie per accedere a un’enorme quantità di dati, generare innovazione e migliorare i risultati di business. Tuttavia, l’abbondanza di dati non garantisce automaticamente una migliore qualità decisionale. Questo dipende principalmente dall’uso che i manager fanno dei dati e dalla loro capacità di trasformarli in intuizioni preziose.

Per sfruttare al meglio i dati e le tecnologie disponibili, è fondamentale migliorare la qualità della loro interpretazione e l’abilità nel prendere decisioni strategiche a partire da queste ultime. Inoltre, è importante sperimentare e apprendere continuamente per adattarsi alle mutevoli dinamiche del mercato.

Investire in tecnologie e manager: un binomio vincente

Non sempre i dati disponibili vengono utilizzati in modo efficace, e non sempre portano a un effettivo miglioramento della qualità decisionale. A volte, la ricerca frenetica di nuovi dati può dare l’illusione che essi siano in grado di risolvere autonomamente problemi o situazioni competitive complicate, sostituendo il ruolo del manager.

I dati e i nuovi algoritmi rappresentano senza dubbio un enorme passo in avanti per migliorare le decisioni, offrendo chiarezza, tempestività, segmentazioni e conoscenze senza precedenti. È essenziale considerare i dati come un punto di partenza, una materia grezza da cui i manager possono attingere per costruire possibilità e decisioni più innovative.

Valorizzare il potenziale dei dati e dei manager

I dati possono essere considerati come un input per le persone che si interfacciano con essi, sollecitando domande e aprendo prospettive nuove e diverse. Per sfruttare appieno il loro potenziale, è necessario valorizzare il potenziale dei manager che li utilizzano e accedere a livelli nuovi ed inesplorati di creatività.

Un approccio esplorativo e l’attenzione alle apparenti contraddizioni possono aiutare a sfruttare al meglio i dati disponibili. Chiedersi “che cosa può significare?” quando si incontrano dati apparentemente incoerenti o inutili può ad esempio aprire la strada a nuove possibilità e opportunità.

Coaching e gruppi aziendali di innovazione: strumenti per migliorare la qualità decisionale

Per migliorare la capacità di utilizzare i dati in modo efficace, è possibile ricorrere a Coaching professionale o a gruppi aziendali di innovazione. Questi possono aiutare i manager a sviluppare un approccio esplorativo e a costruire opzioni strategiche, valorizzando gli asset, le capacità aziendali e le opportunità di mercato.

L’innovazione e il miglioramento della qualità decisionale possono essere raggiunti quando i dati vengono utilizzati in modo efficace e se i manager sono in grado di trasformarli in intuizioni preziose. Investire in tecnologie e in formazione dei manager, nonché in percorsi di Coaching ad hoc, è fondamentale per sfruttare al meglio le risorse a disposizione e guidare l’azienda verso il successo. Un approccio esplorativo, combinato con il supporto di coaching professionale e l’implementazione di gruppi aziendali di innovazione, può contribuire a migliorare la qualità decisionale e a sfruttare appieno il potenziale dei dati e delle persone coinvolte. In questo modo, si apriranno nuove opportunità di crescita e di sviluppo per l’organizzazione, garantendo risultati di business migliori e maggiore competitività.

Written by Danilo · Categorized: Business Coaching, Business Innovation · Tagged: Big Data, Management Development, Marketing strategy, Nuove Tecnologie

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